Organisai adalah suatu pengaturan orang yang secara sengaja diciptakan untuk mencapai suatu tujuan tertentu dengan tiga ciri umum yang dipunyainya, yaitu: manusia, tujuan, dan struktur. Setiap organisasi terdiri atas beberapa orang manusia untuk menjalankan pekerjaan agar organisasi tersebut dapat mencapai sasarannya (jika hanya satu orang yang berkerja bukanlah organisasi). Setiap organisasi mempunyai tujuan tertentu yang biasanya diungkapkan dalam rangka sebuah sasaran (serangkaian sasaran) yang ingin dicapai oleh organisasi.
Semua organisasi mengembangkan struktur secara sengaja agar semua anggota dapat melaksanakan pekerjaan mereka. Struktur itu dapat terbuka dan luwes tanpa batasan yang jelas dan tegas mengenai kewajiban jabatan atau ketaatan yang kaku pada setiap pengaturan jabatan yang tegas. Singkatnya suatu jaringan kerja sederhana yang terdiri atas hubungan kerja longgar (struktur) tersebut dapat bersifat lebih rasional dengan peraturan dan uraian. Misalnya salah satu anak perusahaan independent General Motors, Saturn Corporation, bisa mewakili ciri penampilan organisasi kontemporer dengan pengaturan kerja yang luwes, tim kerja karyawan, sistem komunikasi terbuka, dan gabungan pemasoknya.
Bagaimanakah persisnya perubahan konsep organisasi itu? Mengenai hal ini terdapat beberapa perbedaan antara pandangan tradisional dengan pandangan kontemporer. Organisasi zaman sekarang lebih terbuka, fleksibel, dan tanggap terhadap perubahan karena perubahan masyarakat, ekonomi global, dan teknologi telah menciptakan lingkungan baru bagi organisasi. Organisasi yang sukses, adalah organisasi yang terus-menerus mencapai sasaran mereka untuk ini harus ditempuh cara-cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan mereka. Contohnya “ledakan informasi”, globalisasi yang meningkat, dan harapan-harapan karyawan yang berubah-ubah ditempat kerja.
Meskipun konsep organisasi ini dapat berubah namun manajer dan manajemenya tetap sebagai hal penting bagi organisasi. Manajer, adalah anggota organisasi yang mengawasi dan mengarahkan pekerjaan anggota yang lain. Sifat organisasi dan pekerjaan yang telah berubah dalam banyak organisasi telah mengaburkan garis perbedaan yang tegas antara manajer dengan karyawan. Banyak pekerjaan karyawan yang tradisional sekarang mencakup kegiatan manajerial, terutama dalam regu-regu, misalnya: seringkah anggota tim menyusun rencana, mengambil keputusan, memantau kinerjanya, dan sebagai karyawan operasi ikut pula memikul tanggung jawab yang secara tradisional dianggap milik manajemen. Untuk itu beberapa definisi yang telah digunakan dimasa lampau tidak cocok lagi. Seorang anggota organisasi yang memadukan dan mengkoordininasikan pekerjaan orang lain dapat berarti bertanggung jawab langsung atas sebuah departemen atau dapat berarti menyelia satu orang saja.
Hal ini dapat juga mencakup mengkoordininasikan kegiatan kerja sebuah regu yang terdiri atas beberapa orang dari departemen yang berlainaan atau dari organisasi lain. Manajer mempunyai kewajiban kerja lain yang tidak berkaitan dengan memadukan pekerjaan orang lain, misalnya : seorang pengawas klaim asuransi dapat pula memproses klaimnya selain mengkoordinasikan kegiatan kerja pegawai kaim lainnya. Bagi organisasi yang berstruktur tradisional (organisasi yang memiliki penataan kerja yang secara sengaja dibentuk seperti sebuah piramida) mencerminkan kenyataan, bahwa jumlah karyawan tidak lebih besar di bagian bawah daripada di puncak, seperti terlihat pada Gambar 5.
Gambar 5 Penataan Kerja
Mengidentifikasi dengan tepat siapa manajer dalam organisasi ini tidak sulit, meskipun manajer mempunyai berbagai macam nama. Manajer Lini pertama, adalah manajemen tingkat paling rendah dan seringkali disebut Penyelia. Pada sebuah pabrik manajer lini pertama dapat disebut Mandor atau dalam regu atletik Pelatih akan dianggap sebagai manajer lini pertama. Manajer menengah mencakup semua tingkat manajemen antara tingkat penyelia dan tingkat puncak pada organisasi tersebut dengan sebutan, seperti : kepala bagian (kepala biro), pemimpin proyek, manajer pabrik, kepala unit, dekan, uskup, atau manajer devisi.
Selanjutnya pada puncak (dekat puncak organisasi) terdapat manajer puncak yang bertanggung jawab atas pengambilan keputusan seluruh organisasi dan menetapkan kebijakan serta strategi yang mencakup seluruh organisasi. Lazimnya jabatan-jabatan pada tingkat ini dipegang oleh wakil presiden pelaksana, presiden, direktur pelaksana, kepala operasi, CEO (Chief Executive Officer), atau presiden komisaris. Istilah manajemen mengacu pada proses mengkoordinasi dan mengintegrasi kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif melalui orang lain. Proses itu menggambarkan berbagai fungsi yang berjalan terus sebagai kegiatan utama yang harus dilakukan oleh para menejer. Fungsi itu meliputi kegiatan: merancang, mengorganisasi, memimpin, mengendalikan, mengkoordinasikan, dan mengintegrasikan pekerjaan orang lain itu merupakan hal yang membedakan sebuah posisi manajerial dari posisi non manajerial.
Menggambarkan apa yang harus dikerjakan oleh para manajer bukanlah suatu tugas yang gampang (sederhana) karena tidak ada dua organisasi yang sama persis, dan tidak ada dua pekerjaan manajer yang tepat sama. Melihat adanya keterbatasan itu, maka untuk dapat memiliki kajian manajemen formal diperlukan lebih dari 100 tahun agar dapat di peroleh dan dimiliki sejumlah skema kategori yang jelas serta bisa dikembangkan untuk melukiskan apa yang harus dilakukan oleh para manajer. Mengenai hal ini bisa dilihat dari segi fungsi, posisi, peran, keterampilan, sistem pengelolaan, dan pengelolaan situasi yang berbeda serta berubah-ubah jika tidak mempunyai tujuan tertentu yang dipikirkan.
Organisasi pada hakikatnya diadakan untuk mencapai tujuan tertentu, artinya seseorang (manajer) harus merumuskan tujuan tersebut serta sarana-sarana untuk mencapainya (fungsi perencanaa). Fungsi perencanaan itu mencakup proses merumuskan sasaran, menetapkan suatu strategi untuk mencapai sasaran, dan menyusun rencana guna mengintegrasikan, dan mengkoordinasikan kegiatanya. Para manajer bertanggung jawab untuk mendesain sebuah struktur organisasi (fungsi pengorganisasian). Fungsi ini mencakup proses menentukan mana tugas yang harus dikerjakan, siapa yang harus mengerjakannya, bagaimana tugas-tugas itu harus dikelompokan, siapa melapor kepada siapa, dan pada tingkat mana keputusan-keputusan harus diambil.
Setiap organisasi mencakup orang-orang, dan tugas dari manajemen untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan pekerjaan orang-orang itu. Hal ini merupakan fungsi memimpin, apabila para manajer memotivasi bawahannya, mengarahkan kegiatan orang lain, memilih saluran komunikasi yang paling efektif, atau menyelesaikan pertentangan diantara anggota, mereka itu, adalah pemimpin. Fungsi manajemen terakhir yang dilakukan oleh para manajer, adalah pengendalian. Setelah sasarannya ditentukan dan dirumuskan, begitu juga pengaturan strukturnya dan orang-orang dipekerjakan, dilatih serta diberi motivasi maka untuk menjamin segala sesuatunya berjalan sebagaimana mestinya, para manajer harus memantau kinerja.
Kinerja aktual harus diperbandingkan dengan sasaran-sasaran yang telah ditentukan sebelumnya. Seandainya terdapat penyimpangan tugas manajemenlah yang harus mengembalikan pekerjaan itu pada jalurnya.. Proses pemantau, memperbandingkan, dan mengoreksi inilah apa yang dimaksud dengan fungsi pengendalian. Proses manajemen itu merupakan serangkai keputusan dan kegiatan terus-menerus dimana para manajer terlibat sewaktu mereka merancang, mengorganisasi, memimpin dan mengendalikan.
Pada akhir tahun 1960-an, Mintzberg melakukan suatu pengamatan mendetail terhadap lima manajer puncak yang sedang bekerja. Apa yang ditemukannya menantang beberapa pengertian yang telah lama bercokol mengenai pekerjaan manajer. Mintzberg menyimpulkan, bahwa para manajer itu menjalankan sepuluh peran yang berbeda tetapi sangat erat kaitannya. Istilah peran manajemen merujuk pada kategori tertentu tingkah laku manajerial, kesepuluh peran manajerial itu, adalah :
1. Pemimpin,
2. Lambang Pemimpin,
3. Penghubung,
4. Pemantau,
5. Penyebar,
6. Juru bicara,
7. Wirausaha,
8. Pengendalian gangguan,
9. Pengalokasian sumber daya dan,
10. Perundangan.
Kesepuluh peran manajerial Minzberg itu sebagai peran utama yang berkaitan dengan hubungan antar pribadi, pengalihan informasi, dan pengambilan keputusan. Peran antar pribadi, adalah peran yang meliputi kegiatan simbolis (figurehead) antara pemimpin dan penghubung. Peran informasi, adalah peran yang meliputi kecepatan memantau, menyebarkan dan juru bicara. Peran memutuskan, adalah peran yang meliputi kewirausahawan, penanganan gangguan, pengalokasian sumber daya dan perudangan.
Keterampilan Manajemen, untuk melakukan apa yang harus dilakukan seorang manajer diperlukan suatu ketrampilan agar dapat menjalankan kegiatan dan tugas-tugasnya. Menurut hasil penelitian Robert L. Katz di tahun 1970-an menemukan, bahwa manajer membutuhkan tiga keahlian (ketrampilan) hakiki, yaitu:
1. Ketrampilan teknis mencakup pengetahuan dan keahlian dalam bidang khusus tertentu,
2. Manusiawi, adalah kemampuan untuk bekerja dengan baik bersama orang lain, baik secara individual maupun secara kelompok,
3. Konseptual, adalah kemampuan untuk berfikir dan menggagas situasi abstrak, untuk melihat organisai sebagai suatu kesamaan dan hubungan di antara sub-sub unit, dan untuk menggambarkan bagaimana organisasi dapat masuk dalam suatu lingkungan.
Ada dua alasan untuk mempelajari menajemen, pertama kita semua memiliki sebuah kepentingan mendalam untuk memperbaiki cara-cara pengolahan organisasi. Kedua, untuk merencanakan karier manajemen dalam pengertian ini proses manajemen merupakan dasar tempat membangun ketrampilan manajemen.
FUNGSI PERENCANAAN
Perencanaan meliputi semua kegiatan mulai dari merumuskan sasaran (tujuan) organisasi, menetapkan strategi menyeluruh untuk mencapai tujuan tersebut dan mengkoordinasikanya.
Maksud Perencanaan
Sedikitnya ada empat alasan mengapa perencanaan penting dilakukan, yaitu:
1) Perencanaan akan memberikan arah yang jelas,
2) Mengurangi dampak perubahan,
3) Memperkecil pemborosan dan kelebihan,
4) Menentukan standar yang digunakan dalam pengendalian.
Perencanaan juga bisa memantapkan usaha koordinasi dan memberi arah kepada para manajer serta nonmanajer. Tanpa perencanaan yang baik departemen-departemen mungkin akan bekerja dengan tujuan yang saling bertentangan dan menghambat organisasi untuk bergerak secara efisien menuju sasarannya. Perencanaan mengurangi ketidakpastian karena dapat mendorongan para manajer untuk melihat kedepan, mengantisipasi perubahan, mempertimbangkan dampak perubahan dan menyusun berbagai tanggapan yang tepat serta cepat. Perencanaan juga memperjelas konsekuensi dari tindakan yang mungkin dilakukan oleh para manajer dalam menanggapi perubahan.
Fokus Perencanaan
Fokus perencanaan pada masa depan, apa yang harus dicapai dan bagaimana caranya. Esensinya, fungsi perencanaan termasuk dalam aktivitas manajerial yang menetapkan tujuan untuk masa depan, dan sarana yang tepat untuk mencapai tujuan tersebut. Hasil dari fungsi perencanaan adalah rencana, suatu dokumen tertulis yang menetapkan serangkaian tindakan yang akan diambil perusahaan.
Elemen Perencanaan
Fungsi perencanaan mengharuskan manajer untuk membuat keputusan sedikitnya mengenai 4 elemen dasar rencana, yaitu : tujuan, tindakan, sumberdaya dan implementasi.
1. Tujuan, menetapkan kondisi masa depan yang diharapkan seorang manajer untuk dicapai,
2. Tindakan, adalah sarana (aktivitas) khusus yang direncanakan untuk mencapai tujuan. Penetapan tujuan dan pemilihan rangkaian tindakan juga memerlukan peramalan (forecasting) masa depan. Seorang manajer tidak dapat membuat rencana tanpa mempertimbangkan berbagai kejadian dan faktor masa depan yang akan mempengaruhi apa yang mungkin akan dicapai,
3. Sumberdaya merupakan rangkaian tindakan, suatu rencana harus menetapkan macam dan banyaknya sumberdaya yang diperlukan, sumberdaya potensial dan alokasi sumberdaya. Penetapan sumberdaya melibatkan penganggaran (budgeting), identifikasi dan tingkat sumberdaya yang dapat dipastikan untuk serangkaian tindakan,
4. Implementasi, melibatkan penugasan dan arahan personel untuk melaksanakan rencana artinya sebuah rencana harus memasukan cara dan sarana untuk mengimplementasikan tindakan-tindakan yang dimaksud.
Jenis Perencanaan
Cara yang populer untuk menjabarkan rencana organisasi, adalah menurut luasnya (strategi Vs operasional), kerangka waktu (jangka pendek vs jangka panjang), kekhususan (pengarahan vs otonomi) dan frekuensi penggunaan (dipakai sekali terus-menerus).
Rencana Strategis vs Rencana Operasional
Rencana Strategis adalah rencana yang berlaku bagi seluruh organisasi, menentukan sasaran umum dan berusaha menempatkan organisasi dalam lingkungannya. Rencana Operasional, sebagai usaha untuk menempatkan organisasi dalam lingkungannya.
Rencana Jangka Pendek Vs Rencana Jangka Panjang
Rencana Jangka Panjang adalah rencana dengan batas waktu diatas tiga tahun. Rencana Jangka Pendek adalah Rencana yang mencakup satu tahun atau kurang.
Rencana yang diarahkan (directional) vs Rencana Khusus (specific)
Rencana Khusus, adalah rencana yang sudah dirumuskan dengan jelas dan tidak menyediakan ruang bagi interprestasi. Rencana Directional, adalah rencana yang fleksibel yang menetapkan pedoman umum.
Kritikan terhadap perencanaan formal amat popular di tahun 1960-an dan masih populer sampai sekarang. Para pengkritik telah menantang beberapa asumsi dasar yang mendasari perencanaan itu. Ada beberapa argumen utama yang telah diarahkan pada perencanaan formal, yaitu:
1. Perencanaan dapat menciptakan kekakuan,
2. Rencana tak dapat dikembangkan bagi suatu lingkungan yang dinamis,
3. Rencana formal tidak dapat menggantikan intuisi dan kretifitas.
Fungsi Pengorganisasian
Menetapkan Struktur dan Desain Organisasi
Pengorganisasian, dirumuskan sebagai proses menciptakan struktur sebuah organisasi. Struktur Organisasi, adalah kerangka kerja formal organisasi yang mencerminkan pembagian, pengelompokan dan pengkoordinasian tugas dalam suatu organisasi. Desain Organisasi, adalah pengembangan atau pengubahan struktur suatu organisasi.
Spesialisai Kerja
Konsep spesialisasi (pembagian) kerja menyebabkan meningkatnya produktivitas karyawan. Penerapan konsep pembagian kerja yang terkenal dilakukan melalui jalur perakitan Henry Ford pada awal tahun 1900-an dengan membagi tugas pada setiap pekerja untuk suatu pejerjaan tertentu dan diulang-ulang. Spesialisasi kerja, adalah tingkat dimana tugas-tugas dalam suatu organisasi dibagi menjadi pekerjaan-pekerjaan yang terpisah. Hakekat spesialisasi kerja, ialah seluruh pekerjaan tidak dilakukan oleh satu individu melainkan dipecah-pecah menjadi langkah-langkah dengan setiap langkah dikerjakan oleh orang yang berbeda. Artinya setiap karyawan mengkhususkan diri untuk mengerjakan bagian kegiatan bukannya seluruh kegiatan itu.
Departementalisasi
Departementalisasi sebagai landasan yang digunakan untuk mengelompokan tugas-tugas dan pekerjaan dalam rangka mencapai sasaran organisasi. Setiap organisasi akan memiliki cara khasnya sendiri dalam mengklasifikasikan dan menggolongkan kegiatan kerja. Secara histories salah satu cara yang paling popular untuk menggolongkan kegiatan kerja, adalah menurut fungsi yang dilakukan (departemen fungsional). Kegiatan kerja dapat pula didepartementalisasikan menurut jenis produk yang dihasilkan oleh organisasi tersebut (departementalisasi produk), gambar Departementalisasi Produk.
Gambar 6 Departementalisasi Produk
Cara lain untuk melakukan departementalisasi, adalah berdasarkan geografis atau wilayah (departementalisasi goegrafis) fungsi penjualan, misalnya mempunyai Wilayah Barat, Timur, Selatan, dan Utara. Setiap Wilayah ini merupakan sebuah departemen yang diorganisasikan sekitar geografi. Seandainya para pelanggan organisasikan tersebar di suatu wilayah geografis yang luas, bentuk departementalisasi macam ini dapat berharga.
Rantai Komando
Rantai Komando adalah sebuah garis wewenang yang tak terputus yang membentang dari tingkat atas organisasi terus sampai tingkat paling bawah dan menjelaskan siapa melapor kepada siapa. Dalam membahas rantai komando ada tiga konsep serupa, yaitu : wewenang, tanggung jawab, dan kesatuan komando. Wewenang, merujuk pada hak-hak yang melekat pada sebuah posisi manajerial untuk memberi perintah dan mengharapkan perintah itu ditaati. Tanggung jawab, apabila orang mendapat hak dengan kadar untuk melakukan sesuatu, orang pun mengandaikan kewajiban yang setara untuk melaksanakan kegiatan yang diperintahkan. Kesatuan Komando, menolong melestarikan konsep garis wewenang yang terputus, prinsip ini mengatakan, bahwa seseorang hanya boleh mempunyai satu atasan saja dan kepadanyalah dia bertanggung jawab secara langsung.
Rentang Kendali
Konsep rentang kendali merujuk pada seberapa banyak anak buah yang dapat diawasi secara efektif dan efisien oleh seorang manajer. Masalah rentang kendali mendapat sejumlah perhatian meskipun tidak ada kesepakatan mengenai angka ideal tertentu, namun sejumlah penulis memang mengakui bahwa tingkatan dalam oraganisasi merupakan variable kotingensi yang dapat mempengaruhi angka ini. Mereka mengatakan, bahwa sewaktu seorang manajer naik dalam hirarki organisasi, ia harus berhadapan dengan masalah yang makin beragam kerumitannya, dan tidak terstruktur karena itu para penjabat puncak seharusnya mempunyai rentang kendali yang lebih kecil daripada manajer-manajer menegah.
Demikian juga para manajer menengah memerlukan rentang kendali yang lebih kecil daripada para penyelia. Harus disadari dan dipahami, bahwa rentang kendali yang paling efektif dan efisien itu semakin ditentukan dengan melihat pada sejumlah variable kontingensi. Mengapa konsep rentang kendali itu penting? Untuk sebagian besar konsep tersebut menentukan jumlah tingkatan dan jumlah manajer yang dimiliki sebuah organisasi, kalau segala sesuatunya sama, semakin luas atau semakin lebar rentang kendali maka semakin efisien desain organisasi.
Sentralisasi dan Desentralisasi
Organisasi tertentu para manajer puncak mengambil semua keputusan dan para manajer tingkat yang lebih rendah hanya melaksanakan petunjuk itu. Pada ekstrim yang lain, pada sejumlah organisasi pengambilan keputusan itu didorong kebawah melalui tingkatan manajemen kepada para manajer yang paling dekat dengan tindakan tersebut. Sentralisasi melukisan sejauh mana pengambilan keputusan itu terkonsentrasi di tingkat-tingkat atas organisasi. Apabila manajemen puncak mengambil keputusan-keputusan penting organisasi tersebut dengan sedikit atau tanpa masukan dari para karyawan tingkat yang lebih rendah maka organisasi itu tersentralisasi.
Sebaliknya semakin karyawan tingkat rendah bisa memberi masukan atau betul-betul diberi kebebasan untuk mengambil keputusan maka perusahan itu makin terdesentralisasi. Pada konsep sentralisasi dan desentralisasi itu bersifat relatif (bukan absolut), dimaksud dengan ini ialah bahwa sebuah organisasi itu tidak pernah sepenuhnya tersentralisasi atau terdesentralisasi. Di bawah ini tabel Faktor yang mempengaruhi jumlah Sentralisasi dan Desentralisasi.
Lebih banyak Sentralisasi, bila:
1. Lingkungannya stabil
Para manajer tingkat rendah tidak semahir atau berpengalaman dalam mengambil keputusan seperti hal para manajer tingkat atas. Para manajer tingkat rendah tidak ingin ikut serta dalam keutusan-keputusan. Organisasi itu menghadapi suatu atau risiko gagalnya perusahan.
2. Perusahannya terlampau besar
Pelaksanaan strategi-strategi perusahaan yang efektif tergantung pada para manajer yang mempunyai hak menentukan apa yang terjadi.
Lebih banyak Desentralisasi, bila:
1. Lingkungannya komplek tidak pasti
Para manajer tingkat bawahnya mampu dan berpengalaman dalam mengambil keputusan. Para manajer tingkat rendah menhendaki suara dalam keputusan-keputusan. Keputusan-keputusannya raltif kurang penting. Budaya perusahaannya terbuka memungkinkan para manajer mempunyai pengaruh atas apa yang terjadi. Perusahaan secara geografis terpencar. Pelaksanaan strategi-strategi perusahaan yang efektif tergantung kepada keterlibatan para manajer dan fleksibilitasnya untuk mengambil keputusan-keputusan.
Formalisasi
Formalisasi merujuk pada sejauh mana berbagai pekerjaan dan tingkah laku karyawan dalam organisasi dibakukan serta dibimbing oleh peraturan. Apabila sebuah pekerjaan sangat diformalisasikan, maka orang yang mengerjakan pekerjaan tersebut mempunyai kebebasan minimum atas apa yang harus dilakukan, kapan hal itu harus diselesaikan, dan bagaimana ia harus melakukannya. Para karyawan diharapkan senantiasa menangani masukan yang sama dengan cara yang persis sama, menghasilkan keluaran yang seragam dan konsisten. Pada organisasi dengan formalisasi tinggi, terdapat uraian jabatan yang tegas, banyak peraturan organisasi, dan prosedur yang telah dirumuskan dengan jalas mencakup proses kerja.
Pada organisasi dengan formalisasi rendah, tingkah laku pekerjanya relatif tidak terstruktur dan mempunyai banyak kebebasan dalam hal bagaimana cara melakukan pekerjaan. Kebebasan seseorang ditempat kerja berbanding terbalik dengan tingkah laku dalam pekerjaan yang telah diprogram sebelumnya oleh organisasi tersebut, semakin besar standarisasinya, semakin kecil masukan yang dimiliki karyawan mengenai bagaimana pekerjaan itu harus diselesaikan. Standarisasi bukan saja menghilangkan kemungkinan, bahwa para karyawan akan terlibat dalam tingkah laku alternatif, tetapi standarisasi bahkan menghilangkan perlunya para karyawan untuk memikirkan alternatif.
Kompleksitas
Kompleksitas adalah akibat perkembangan langsung pembagian kerja dan penciptaan departemen-departemen. Gagasan dasar dari kompleksitas, adalah organisasi dengan sejumlah besar pekerjaan dan unit yang sangat berbeda jenisnya akan menciptakan lebih banyak masalah manajerial dan organisasi yang rumit daripada organisasi dengan lebih sedikit jenis pekerjaan dan departemennya.
Pembagian Kerja
Pembagian kerja (division of labor) berkenaan dengan tingkat sejauh mana pekerjaan dispesialisasikan. Para manajer membagi seluruh kerja organisasi ke dalam beberapa pekerjaan tertentu yang mempunyai kegiatan tertentu. Organisasi merupakan kumpulan dari pekerjaan yang terspesialisasikan, yaitu orang-orang yang melakukan pekerjaan yang berbeda. Keputusan manajerial yang utama, adalah menentukan sampai sejauh mana pekerjaan akan dispesialisasikan. Secara historis, manajer cenderung membagi pekerjaan hingga sekecil mungkin karena adanya keunggulan dalam pembagian kerja, yaitu jika sebuah pekerjaan mengandung sedikit tugas, maka melatih personalia baru yang menggantikan posisi personalia lama yang berhenti atau pindah dapat dilakukan dengan cepat. Kegiatan pelatihan yang minimal dapat menghemat biaya pelatihan. Bila sebuah pekerjaan hanya terdiri dari tugas-tugas yang terbatas jumlahnya, seorang karyawan bisa menjadi sangat terampil melaksanakan tugas-tugas tersebut. Keterampilan ini bisa mengahsilkan mutu output yang lebih baik.
Post a Comment